Par Luc Séguin, associé, Groupe LSI
Paru dans Direction informatique
Avant de changer les façons de faire, il faut d'abord en parler aux personnes concernées. Si, à notre époque, on parle beaucoup de résistance au changement, c’est qu’elle est présente dans tous les types d’organisation et de projet, qu’il s’agisse de transformer les TI ou les processus. Cependant, la résistance se manifeste à des degrés divers, suivant l’approche de chaque entreprise vis-à-vis du changement.
Dans les cas où toutes les personnes devant prendre part au changement sont invitées à participer au projet dès ses tout débuts, la résistance est nettement moins coriace. Bien que, dans leur ensemble, les gestionnaires reconnaissent les bienfaits d’une telle démarche, le réflexe de la mettre en marche est encore peu aiguisé.
Et cela n’a rien à voir avec la taille de l’entreprise. Dans certaines PME, l’engagement personnel du propriétaire ou du président en regard d’un projet de changement permet de regrouper un grand nombre de personnes autour de la table de réunion lors de la toute première visite des conseillers à qui l’organisation fait appel dans le cadre du projet. Les employés ainsi réunis occupent des échelons divers dans la hiérarchie de l’organisation, depuis le préposé aux commandes jusqu’aux vice-présidents.
Dans d’autres entreprises, plus grandes ou plus petites, la transformation majeure d’un processus d’affaires important s’ouvre sur une rencontre en tête-à-tête entre les conseillers et le directeur du projet. Pourquoi ce travail en vase clos? Parce que le changement envisagé pourrait entraîner de la résistance. Mieux vaut, dans ce cas, ne pas en parler tout de suite.
Au lieu de freiner la résistance, pareille attitude aura l’effet contraire. Viendra le moment où les personnes appelées à vivre le changement seront mises devant le fait accompli. Et comme les entreprises ont tendance à faire coïncider la transformation des TI et des processus, elles risquent de devoir apprivoiser non seulement de nouveaux outils, mais de nouveaux processus d’affaires également. En bout de piste, le défaut d’inviter les personnes concernées à prendre part aux démarches de planification provoque chez elles de plus fortes réticences.
En engageant la participation de tous les intervenants dès le début, par contre, on s’assure qu’ils comprennent les motifs stratégiques justifiant le changement et qu’ils en deviennent partie prenante. Ils en parleront autour d’eux, leur enthousiasme créant un effet boule de neige. Par ailleurs, l’organisation pourra réduire substantiellement les coûts de formation résultant du changement, puisque les employés auront déjà une bonne connaissance des nouvelles façons de faire lorsqu’elles entreront en vigueur.
Cette approche permettra de diminuer la résistance de manière importante, éliminant ainsi des obstacles pouvant s’avérer difficiles à surmonter. Bien entendu, on ne réduira pas la résistance à néant. Il y aura toujours des irréductibles Gaulois... On favorise cependant le succès du projet et, du coup, l’atteinte des objectifs escomptés.
Tout est question de préparation, en somme. D’ailleurs, celle-ci ne débute pas le jour où les conseillers débarquent dans l’organisation. Le travail de planification doit commencer bien avant, et regrouper toutes les personnes concernées afin de définir efficacement les objectifs que l’on souhaite atteindre. La collaboration entre les conseillers et l’organisation s’en trouvera facilitée, ce qui influera sur la bonne marche du projet.
S’il faut procéder à une transformation, autant que ce soit pour le mieux, peu importe sa nature. À cet égard et en général, la PME souffre d’un manque de préparation. Les dirigeants doivent garder à l’esprit qu’il n’y a pas de petits projets. Les budgets varient de l’un à l’autre, mais l’importance d’un projet ne devrait jamais être mise en doute.
Chez l’être humain, la résistance au changement est un phénomène réel et naturel. Pour en réduire l’impact, il est essentiel de communiquer rapidement et clairement les motifs se profilant derrière les transformations, et de faire sentir aux personnes concernées qu’elles font partie intégrante des projets d’amélioration.